“Marketing and Selling Technology products to Mainstream Customers”
Geoffrey A. Moore escribió “Crossing the Chasm” en 1991 y aún a día de hoy es un libro imprescindible para todo aquel interesado en hacer negocios con productos tecnológicos.
Al hablar de productos tecnológico y marketing es inevitable que hablemos de lo que se conoce como el ciclo de adopción de tecnología que, como su nombre indica, hace referencia a cómo dichos productos son digeridos por el mercado. En los extremos hay dos opciones: la adopción evolutiva o continua, la que no supone ningún cambio con lo que se ha estado haciendo hasta el momento en términos de uso y compatibilidad. Por ejemplo la adopción de televisores con mejor calidad de imagen implican novedades tecnológicas pero ello no implica ningún cambio de hábito. Y en el otro extremo tenemos la innovación discontinua que para su adopción requiere hacer cambios. Por ejemplo la adoptar un coche eléctrico nos implica un cambio en nuestros hábitos de repostar (recargar baterías). Entre medio hay una escala de grises, como por ejemplo la innovación tecnológica que supuso la adopción del microondas, que no sustituía al horno, pero que podía implicar el comprar un congelador mayor para guardar los productos congelados para ser usados con el microondas.
Crossing the Chasm se centra en el marketing de productos tecnológicos con innovación discontinua y para ello se estructura en 2 partes: la primera nos descubre el “abismo” (el chasm) que hay en su ciclo de adopción y la segunda nos sugiere la estrategia para lograr superarlo con éxito.
Parte 1: El abismo
Modelamos el ciclo de vida de un producto tecnológico con una campana de Gauss y en ella identificaremos 5 tramos. Los ejes que guían dicha función son el tiempo (horizontal) y la adopción de la tecnología/producto por parte de la sociedad (vertical). En un mundo ideal, las transiciones entre tramos sería suave y fluida, pero en realidad no es así, ya que entre ellos existen vacíos que se deben superar. Lo que motivan estas discontinuidades son las no-adaptaciones entre las demandas/necesidades que requieren los distintos perfiles de personas que se encuentran a uno u otro lado de la discontinuidad:
- Innovadores [4%]: son entusiastas de la tecnología. Son personas que les gusta ser los primeros en probar nuevos productos. Son activos y les gusta detectar errores y ayudar en su corrección. Entienden la fase en la que se encuentra los productos y por ello no esperan un funcionamiento perfecto ni un diseño bonito.
- Early Adopters [13%]: son visionarios. Estas personas también entienden la fase temprana en la que se encuentra el producto y por ello hacen una apuesta por su adopción puesto que le ven potencial de sacar rentabilidad a medio largo plazo por el hecho de entrar pronto.
- Mayoría temprana [33%]: son pragmáticos. Este amplio grupo se caracteriza por no adoptar algo hasta que tienen claro que el esfuerzo que les supone la adopción de un nuevo producto les aportará un beneficio claro. Para acceder a ello requieren tener referencias de confianza que les aconsejen dicho cambio. También quieren ver antes de dar el paso que existe competencia para dicho producto. Ellos acostumbran a comprar al líder del mercado.
- Mayoría tardía [33%]: son conservadores. Este segundo gran grupo de personas tienen reparos en adoptar nuevos productos y sólo los adoptan cuando estos productos son maduros y compiten en precio.
- Rezagados [16%]: son escépticos. Estas personas no quieren adoptar nuevos productos. Sólo los adoptan cuando no les queda más remedio que hacerlo por que la solución que han estado usando deja de existir o de tener sentido.
Los [%] representan el volumen del total del mercado que representan cada tramo.
Todo el libro se centra en explicar el porqué de la existencia y cómo superar la desadaptación que hay entre los Early Adopters y la Mayoría temprana al ser la discontinuidad de mayor tamaño y la que nos esconde la puerta al gran mercado. Por ello se convierte en la discontinuidad más temida y difícil de superar. Es el famoso “abismo“.
Muchas empresas mueren precisamente en el abismo. Acostumbran a tener un buen comportamiento en las dos fases anteriores y se confían al ver como sus cifras de negocio evolucionan favorablemente. El problema viene cuando no son capaces de adaptarse al cambio brusco que supone entrar en el tramo de la Mayoría temprana. Hasta el momento los innovadores y los early adopters han sido “receptivos”, a su manera, en la adopción de los nuevos productos. En cambio, las motivaciones requeridas por la Mayoría temprana para adoptar nuevos productos no tienen nada que ver con la de los primeros grupos y saber hacer bien esta nueva aproximación marca la vida o la muerte de la empresa.¿Cuáles son las claves?
El sector que intentamos atacar está poblado por personas pragmáticas. Estas personas sólo adoptan soluciones que mejoran notablemente el rendimiento de procesos que ya están haciendo y requieren que sean personas de su confianza (pragmáticas como ellas) quienes les aconsejen los nuevos productos. No les son válidas las recomendaciones que innovadores o early adopters les puedan aportar. También requieren que existan por un mismo producto/servicio varias alternativas en el mercado y, entre ellas, los pragmáticos preferirán pagar un poco más para comprar al líder, esto les da la confianza de tener un buen producto con un buen servicio técnico por si les surge algún problema. En cambio, los conservadores que habitan en la mayoría tardía (que recordamos que también supone un 33% del mercado) no buscará tanto comprar al líder sino que mirarán de comprar al más económico, con lo que la competencia en esta fase del producto entrará en la guerra de precios.
Parte 2: La estrategia
En el abismo no es un buen lugar en el que estar puesto que durante este periodo no vamos a obtener casi ningún cliente nuevo y será primordial superarlo lo más rápido posible. El autor plantea la estrategia a seguir haciendo una analogía con la estrategia seguida por los Aliados en el desembarco de Normandía y nos asimila el acto de cruzar el abismo con el “Día D” de la Segunda Guerra Mundial. El Sr. Moore nos indica la importancia estratégica que tiene el elegir bien la “playa” en la que desembarcar para luego centrar todos nuestros esfuerzos en lograr hacernos con el control total de ese pequeño terreno que nos permitirá progresar en nuestros objetivos finales (liderato nuestro mercado objetivo). El factor clave para ello será definir bien nuestra playa, que será más efectiva como más pequeña sea ya que nos permitirá realizar un mejor marketing de relaciones. Una vez identificado el objetivo estratégico nos debemos concentrar al 100% en conseguirlo. Es un error típico es que las empresas se pierdan persiguiendo cualquier otra oportunidad que se les presenta en medio del camino de conquista de su playa.
Identificando el punto de ataque
Cuando estamos tratando de introducir un nuevo producto tecnológico hemos de tomar decisiones de alto riesgo con una total falta de datos de referencia. Pero el mayor error que podríamos hacer en estos casos sería basar nuestras decisiones en datos numéricos simplemente para reafirmarnos. Sin embargo muchas empresas lo hacen y llegan a conclusiones del estilo “esto será un mercado de $1.ooo millones en el 1.995. Logrando sólo un 5% del mercado…”
En situaciones de falta de datos, el camino más adecuado es el de la auto-generación de los datos para tomar las decisiones de identificación de objetivos. Evidentemente no podemos pretender convertir rápidamente un escenario con falta de datos en otro repleto de ellos. En su lugar necesitamos usar la intuición informada. Para ello hemos de aislar “imágenes prototipo” de individuos significativos representen potenciales clientes. Hemos de crear personajes mentales “memorable” (que no nos cueste acordarnos de ellos). De todos modos, estos caracteres mentales aún son demasiado abstractos, pero es importante recalcar que lo fundamental aquí es identificar clientes objetivo, no mercados o segmentos objetivo. Lo mercados son abstractos e impersonales.
Una vez hemos creado nuestro elenco de personajes (entre 20 y 50) que representan a nuestros potenciales clientes objetivos, los tenemos que priorizar. Para ello, puntuaremos (de 1 a 5) cada personaje según las categorías “show-stopper”:
Cliente objetivo: ¿tendremos medios de llegar a él y tiene dinero como para pagar por el producto?
Razón de compra: ¿las consecuencias económicas que le supondrían a nuestro personaje le son suficientes como para justificar la compra?
Producto completo: ¿podremos sacar el producto para nuestro personaje en menos de tres meses? (usando partners y alianzas si es necesario)
Competencia: ¿algún competidor ha cruzado ya el abismo y ocupa la posición dominante en la mente de nuestro personaje?
Los personajes que obtengan mayor puntuación media (y que además no cojeen en ninguna de las show-stoppers) pasarán a ser puntuados según las 5 categorías restantes:
Alianzas y partners: ¿hemos empezado ya alguna relación con alguna compañía para lanzar el producto?
Distribución: ¿disponemos de un canal que podría llamar a nuestro personaje para hacerle llegar el producto?
Precio: ¿es el poder adquisitivo del personaje suficientemente alto como para que le compense adquirir el producto frente al problema que le soluciona?
Posicionamiento: ¿es nuestra empresa creíble como proveedora de nicho representado por nuestro personaje?
Siguiente cliente objetivo: ¿el hecho de dominar a el mercado de este personaje nos abrirá las puertas a un nicho adyacente?
De los resultados obtenidos elegiremos los de mayor puntuación y de ellos nos quedaremos con uno y sólo uno como personaje objetivo que nos marcará la playa que queremos conquerir. Los personajes que hemos descartados no significan que sean malos, sólo que no son los adecuados para la estrategia de cruzar el abismo. Así que una vez elegido el nicho, nos focalizaremos únicamente en el elegido. Otro factor a tener en cuenta es que aquí el tamaño sí es importante: queremos lograr ser los líderes del nicho donde nos dirigimos y ser su estándar de facto, y por ello la idea de intentar ir a un nicho lo más grande posible no es productiva.
Antes de pasar al siguiente punto, si después del filtrado no hubiese sobrevivido ningún personaje (esto pasa), no debemos intentar cruzar el abismo ni tampoco crecer. Debemos reducir el al máximo los gastos mensuales de la empresa y seguir trabajando en nuestra proyección en el mercado temprano.
Reuniendo las fuerzas para el ataque
Con nuestro nicho bien identificado, el siguiente paso es asegurarnos allí el monopolio. Para ello necesitaremos entender (1) en qué consiste nuestro producto completo y (2) cómo organizamos el mercado para incorporar nuestro producto completo en él.
La razón de ser del producto completo es la de cubrir el espacio que hay entre las promesas que el marketing crea en el cliente y lo que realmente somos capaces de hacerle llegar. Para superar estas carencias es necesario aumentar el producto con servicios y productos auxiliares para lograr un producto completo. El modelo de producto completo de Theodore Levitt identifica 4 percepciones diferentes del producto:
Producto genérico: Este se refiere al producto que se envía en la caja y que queda descrito el contrato entre comprador y vendedor.
Producto esperado: Se refiere al producto que el cliente se piensa que está comprando pero que a veces no corresponde del todo con la realidad. Por ejemplo, cuando se compra un ordenado el cliente puede presuponer que éste incluye la pantalla, y a veces no es así ¿pero cómo voy a usar un ordenador sin pantalla?
Producto aumentado: Hace referencia a todo aquello que se agrega al producto para que el cliente logre lo que esta buscando en él cuando lo está comprando. Siguiendo con el ejemplo del ordenados, el producto aumentado lo conformaría el software, el disco duro, la impresora, y también servicios como el servicio técnico 24h, formación, etc.
Producto potencial: Se refiere al espacio que tiene el producto para crecer en el futuro. En el caso del ordenador sería con nuevos productos auxiliares que podrían aparecer en el futuro.
Relacionando la teoría del producto completo con el ciclo de adopción del producto, los innovadores son los que memos lo necesitan, se conforman con la versión más primitiva del producto genérico. Los visionarios, tampoco requieren el producto completo, puesto que también quieren participar de alguna manera en la definición del mismo. En cambio, a la derecha del abismo, siempre se requerirá del producto completo. Por ejemplo, a los pragmático que conforman la mayoría temprana les gustan los productos de Microsoft porqué saben que a su alrededor existe una amplia variedad de bibliofilia. Para el caso que nos ocupa, cruzar el abismo lo antes posible, hemos de identificar qué elementos del producto aumentado son críticos para que los clientes satisfaga su razón de compra. A pesar de no formar parte estrictamente del contracto, no nos podemos permitir no incluirlos.
Definiendo la batalla
Para poder completar nuestro objetivo, el mayor obstáculo que nos queda por superar es la competencia. Hemos de saber quién es, cual es la relación actual con nuestro nicho y finalmente cómo nos podemos posicionar para forzarles fuera de nuestro nicho. Esto es a lo que se refiere con definiendo la batalla. De todos modos, como ya se ha remarcado con anterioridad, una de los elementos buscados por los pragmáticos es que haya una feroz competencia. Esto les aporta tranquilidad para adoptar el cambio, así que en el caso de que no existiera competencia deberíamos crearla. La creación de la competencia es la decisión más importante a la hora de entrar en el mercado de la Mayoría temprana. Se empieza ubicando nuestro producto en una categoría de compra que ya tenga alguna credibilidad para los pragmáticos. Debemos llenar esa categoría con algunas otras razones de compra, idealmente algunas con las que los pragmáticos ya estén familiarizados. El objetivo es que nuestro producto sea la opción indiscutible de compra. El peligro aquí será el de crearnos o un universo demasiado egoísta o un universo sin significado para los pragmáticos. El libro nos propone la brújula del posicionamiento competitivo y nos divide el panorama en 4 dominios: tecnología, producto, mercado y empresa. Dependiendo de la etapa del ciclo de adopción en la que nos encontremos hemos de enfocar el marketing en uno u otro de estos dominios. Cruzar el abismo implica cambiar el foco del producto al mercado.
El eje horizontal muestra el conocimiento e interes que se tiene por la tecnología en cuestión, y el eje vertical muestra la actitud mostrada por los compradores de adquirir la propuesta de valor del producto.
Los ciclos naturales del marketing de productos tecnológicos son dos: el de desarrollo de producto y el del desarrollo del mercado. El ciclo para cruzar el abismo no es un ciclo natural.
Hay 4 etapas en el posicionamiento (nombre):
- Nómbralo y enmarcalo: los clientes no pueden comprar lo que no pueden nombrar y ubicar (será una tarea complicada pero importantísima para productos totalmente nuevos).
- A quién y para qué: los clientes no compraran nada que no sepan quién lo va a usar y con qué finalidad.
- Competencia y comparación: los clientes no van a saber qué esperan del producto y cuanto quieren pagar hasta que no lo puedan ubicar en un contexto de competencia.
- Finanzas y futuro: los clientes no van ha estar seguros de comprar un producto hasta que no sepan que detrás hay una compañía que invertirá y dará soporte al producto en el futuro.
El “elevator pitch” es muy importante que cumpla con su objetivo de dar la información justa y necesaria para captar la atención de quien nos dirigimos. Para ello se nos propone esta simple y clara estructura (rellenad los blancos):
Para [ clientes objetivo - sólo el segmento de nuestra "playa"]
Que están insatisfechos con [la alternativa actual]
Nuestro producto es [la nueva categoría de producto]
Que proporciona [la capacidad clave de solucionar el problema]
A diferencia de [el producto alternativo]
Hemos reunido [las características clave del producto completo de nuestra aplicación]
Cito el ejemplo de “elevator pitch” que hay en el libro:
Silicon Graphics in Hollywood
- For post-production film engineers
- Who are dissatisfied with the limitations of traditional film editors
- Our workstation is a digital film editor
- That lets you modify film images any way you choose.
- Unlike workstations from Sun, HP, or IBM,
- We have assembled all the interfaces needed for post-production filmediting.
Lanzando la invasión
Hemos de crear un canal dentro del gran mercado con el que los pragmáticos estén cómodos. En este último capítulo de la estrategia el libro nos enumera las características de las distintas alternativas de canal de las que se dispone (eso sí, tener en mente que el libro se escribió en 1.991)
- Ventas directas
- Retail con 2 niveles
- Retail con 1 nivel
- Retail por Internet
- Revendedores de valor añadido de 2 niveles
- Roll up nacionales
- OEM
- Integradores de sistemas
Citas del libro
Habitualmente me apunto las frases que más me han llamado la atención de los libros (o que creo que mejor transmiten la esencia del mismo). Desafortunadamente no lo pude hacer con Crossing the Chasm, pero de todos modos copio a continuación algunas frases que he recogido durante la elaboración de este resumen:
“Market, which we will define, for the purposes of high tech, as a set of actual or potential customers for a given set of products or services who have a common set of needs or wants, and who reference each other when making a buying decision. People intuitively understand every part of this definition except the last.”
“The chasm-crossing represents a unique time in your enterprise’s history. It is a farcry both from your past, where selling to visionaries was the key to success,and your future, which will be focused on either niche or mass market expansionprograms. Between these two stages is a singular moment of transition,the penetration of the mainstream market, an act of burglary, of breaking andentering, that requires special techniques used at no other time in theTechnology Adoption Life Cycle.”
“The single most important difference between early markets and mainstream markets is that the former are willing to take responsibility for piecing together the whole product (in return for getting a jump on their competition), whereas the latter are not”
“If you don’tknow where you are going, you probably aren’t going to get there.”
“The enemy in the chasm is always time.”
“Unfortunately, where there is no competition, there is nomarket.”
“The pragmatists are loath to buy until they can compare.Competition, therefore, becomes a fundamental condition for purchase.”
“In sum, to the pragmatist buyer, the most powerful evidence of leadership andlikelihood of competitive victory is market share. In the absence of definitive numbershere, pragmatists will look to the quality and number of partners and alliesyou have assembled in your camp, and their degree of demonstrable commitmentto your cause.”
One Response to Crossing the Chasm